Aile şirketlerinde gücü devretmenin akılcı yolu

Ekonomist – Bankacı UĞUR GÜNDÜZ

Türkiye’deki aile şirketlerinin yaklaşık yüzde 70’inin üçün­cü kuşağa geçemeden tasfiye ol­masına yol açan, literatürde "Ku­rucu Tuzağı" (Founder's Trap) ve "Kötü Personelin İyi Personeli Kovması" (Gresham Kanunu'nun İnsan Kaynaklarına Uyarlanma­sı) olarak bilinen klasik bir çöküş sarmalı var.

“Baba" figürü (kurucu lider), şirketi sıfırdan var eden o sezgisel ve mutlak otoriter gücünü devret­mek istemedikçe, şirket profes­yonelleşemiyor ve nitelikli insan kaynağı bir parazit gibi bünyeden atılıyor. Bu yapıdaki bir şirket için gerçekçi bir yönetim analizi ve ba­banın kırmızı çizgilerini tamamen esnetmeden uygulanabilecek pra­tik bir kurtuluş reçetesi sunmaya çalıştım.

● Kurucu sendromu (patro­nun kimlik karmaşası): Kuru­cu lider için şirket bir ticari işlet­me değil, bir "evlat" gibidir. Yet­kiyi devretmek veya kurallara bağlamak (iç denetim, mevzuat), patronun gözünde "gücü ve kont­rolü kaybetmek" ile eşdeğerdir. "Ben bu yaşa kadar denetimsiz ge­tirdim, batırmadım" algısı, değişi­min önündeki en büyük psikolojik bariyerdir.

● İK-Gresham Kanunu (kötü yönetimin iyiyi kovması): Pro­fesyoneller ve işinin ehli insan­lar iki şeye ihtiyaç duyar; yetki ve özerklik. Sorumluluk verilip yetki verilmediğinde, son karar hep “ba­banın” iki dudağı arasında kaldı­ğında profesyonel yönetici etkisiz elemana dönüşür. Devamında ni­telikli yöneticiler altı ay içinde iti­barını ve zamanını korumak için ayrılmak zorunda kalır.

Geride sadece biat eden, sorun­ları halının altına süpüren, viz­yonsuz ve "patron ne derse haklı­dır" diyen vasat kadrolar kalır.

Sonuç: Personel kalitesi ve ope­rasyonel verimlilik her gün biraz daha geriye gider.

● İkinci kuşağın "ikna" çık­mazı: Çocukların babayı sürekli "ikna etmeye çalışması", şirkette kurumsal bir yönetim şeması ol­madığını, kararların rasyonel ve­rilere göre değil, "aile içi lobilere ve ikna kabiliyetine" göre alındı­ğını gösterir. Bu durum ikinci ku­şağı demotive eder, enerjilerini işi büyütmeye değil, içeride bürokra­si ve psikolojik savaş vermeye har­camalarına neden olur.

Kurtuluş reçetesi: Adım adım eylem planı

1 "Gölge yönetim" ve kar amacı gütmeyen test alan­ları: Babanın ana işteki mutlak otoritesine dokunmayın. Bunun yerine, ikinci kuşağın tamamen sorumlu olacağı, ana şirketin büt­çesinden küçük bir pay alan "ye­ni nesil projeler / girişimler" veya ayrı bir Ar-Ge/E-Ticaret/İhracat şirketi kurulmasını önerin.

*Amaç: İkinci kuşağın kendi yetkinliğini rasyonel ciro ve kar rakamlarıyla babaya ispatlaması. Baba, çocuklarının "hata yapma­dan" ve "ana parayı batırmadan" para kazandırabildiğini gördükçe güven sınırı genişleyecektir.

X şehrinde geleneksel yöntem­lerle üretim yapan büyük bir mo­bilya üreticisi. Baba, iç pazarda­ki bayilik ağıyla şirketi büyütmüş ancak e-ticarete ve ihracata ta­mamen karşı. "İnsan dokunma­dığı mobilyayı almaz, internetten mobilya mı satılır, paramızı ba­tıracaksınız" diyor. İkinci kuşak (kız kurucu ortak), babayla kav­ga etmek yerine ana şirketten çok küçük bir bütçe koparıyor ve ta­mamen bağımsız, farklı isimde bir e-ticaret ve tasarım odaklı ih­racat şirketi kuruyor (Gölge Yöne­tim). Lojistik ve üretimi ana fir­madan fatura karşılığı satın alıyor.

● Sonuç: Üç yıl içinde bu mik­ro girişim, ana şirketin cirosunun yüzde 40'ına ulaştı ve daha yüksek kar marjı getirdi. Baba, rasyonel finansal verileri ve döviz girdisini görünce kızına ana şirketin de di­jital dönüşüm yetkisini kendi rıza­sıyla devretti.

2 İç denetimi "polislik" de­ğil, "varlık koruma" olarak sunmak: Baba iç denetimi kendi­sini kısıtlayan bir "mevzuat zinci­ri" veya kendisine yönelik bir gü­vensizlik olarak algılıyor.

Yaklaşım değişikliği: Deneti­mi bir check-up ve "babanın 50 yıl­lık emeğini/servetini dışarıya karşı koruma (suistimal, hırsızlık, teda­rikçi kazıkları)" mekanizması ola­rak pazarlayın. “Baba, senin kur­duğun bu yapının parası dışarıya sızmasın diye bir kontrol sistemi kurmalıyız" argümanı, kurucunun korumacı refleksine hitap eder.

3 Profesyonel yönetici mo­deli: "genel müdür" değil, " saygın tecrübeli”

Doğrudan piyasadan gelen, mo­dern kurumsal jargona sahip bir CEO bu bünyede yaşayamaz. Şir­kete alınacak profesyoneller şu profile sahip olmalıdır:

● Köprü personel: Hem pat­ronun dilinden anlayan (gelenek­sel esnaf kültürüne saygılı, sabırlı) hem de modern yönetim teknik­lerini bilen kıdemli danışmanlar veya yöneticiler seçilmelidir. Bu kişileri babanın üstüne bir amir gibi değil, babanın yükünü hafifle­tecek, ona raporlama yapacak bi­rer "sağ kol" olarak konumlandıra­rak işe başlatmak altı aylık ayrılık döngüsünü kırabilir.

Büyük bir gıda markası, kurum­sallaşma adına uluslararası bir fir­madan transfer ettiği, çok parlak bir geçmişi ve jargonu olan bir CE­O’yu işin başına getiriyor.

CEO, ilk yönetim kurulunda babaya İngilizce terimlerle dolu (KPI, EBITDA, Leverage vb.) 150 sayfalık bir sunum yapıyor ve ilk iş olarak babanın 30 yıllık emek­tar fabrika müdürünü işten çıkar­mak istiyor.

● Gelişme: Baba, CEO'nun ne dediğini anlamadığı gibi, kendi sa­dık adamının harcanmak isten­mesini kendine yapılmış bir darbe olarak görüyor. CEO’ya hiçbir yet­ki devretmiyor, onun aldığı karar­ları arkasından iptal ediyor. CEO, beşinci ayında istifa ediyor. Arka­sından şirketteki diğer nitelikli mü­dürlerin bazıları da "burada vizyon yok" diyerek ayrılıyor (Gresham Kanunu).

4 Karar alma mekanizması­nı sayısallaştırmak:"Bence bu yatırımı yapmalıyız" cümlesi babada ters teper çünkü onun 50 yıllık "bence"si her zaman döver. İkinci kuşak, ikna sürecini duygu­sallıktan çıkarıp tamamen finan­sal verilere dökmelidir. Fizibilite raporları, maliyet-fayda analizle­ri ve "Eğer bunu yapmazsak önü­müzdeki iki yılda kaybedeceğimiz net para tutarı" tablolar halinde babanın önüne konmalıdır. Karar yine babanın olsun, ama önüne ko­nan seçenekler tamamen mate­matiksel olsun.